Motivasyonun gerçek sahibi yalnızca süreçler veya etkinlikler değil; çalışanla her gün temas eden yöneticidir. Bu yazıda yıllardır üretim şirketlerinde gözlemlediğim yönetici tutumunun motivasyon ve yetenek yönetimi üzerindeki gerçek etkisini ele alıyorum.
Oysa örgütsel davranış literatürü, yıllardır çok net bir gerçeği vurgular: Çalışan motivasyonunun belirleyicisi süreçler değil, çalışanla doğrudan temas eden liderlerin davranışlarıdır.
Sahaya indiğimizde de tablo çok nettir: Gerçek motivasyonun kaynağı İK değil; yöneticilerin günlük tutumu, dili ve çalışanla kurduğu ilişkidir.
Birçok geri bildirim görüşmesinde çalışanlardan aynı cümleyi duyarım:
“Beni en çok etkileyen, yöneticimin bana davranışıdır.” Bugün artık motivasyonu yönetmek yalnızca İK’nın değil, tüm hat yöneticilerinin temel liderlik sorumluluğu.
Motivasyon dışarıdan bakınca büyük bir organizasyon gibi görünür ama özünde çok basittir: insan olma hâlidir. Çalışanlar yöneticileriyle kurdukları ilişkiye göre performans, bağlılık ve çaba gösterirler.
Bu ilişki tek bir davranışla bile güçlenebilir veya zayıflayabilir. Bu yüzden en büyük motivasyon kaynakları aslında çok basit şeylerdir:
Araştırmalar, olumlu bir yöneticilik davranışının çalışan bağlılığını tek başına ciddi oranda artırabildiğini gösteriyor. Bu etki, çoğu sosyal uygulamadan daha güçlüdür.
Gerçek motivasyon, yöneticinin: ses tonunda, problemlere yaklaşımında, çalışana yansıttığı saygıda, kriz anlarındaki duruşunda kendini gösterir. Etkinlik moral verir evet ama liderlik davranışı bağlılık yaratır.
İK olarak süreçleri yazabilir, vardiya çizelgesini oluşturabilir, kuralları belirleyebiliriz. Ancak adalet duygusunu çalışanın içinde uyandıran kişi yine yöneticisidir. Örgütsel davranış araştırmalarına göre adalet algısı çalışan bağlılığının en güçlü öncüllerinden biridir. Ve bu algıyı yaratan politikalar değil, insan ilişkilerindeki tutarlılıktır.
Sahada adaleti belirleyen dört kritik unsur var: İşin kimlere nasıl dağıtıldığı, vardiya düzeninin hakkaniyeti, beklentilerin ne kadar net anlatıldığı, yöneticinin davranışlarında tutarlılık, seslerinin ne kadar duyulduğu…
3. Motivasyon Artık Bir “Etkinlik” Değil, Bir “Yönetim Yetkinliğidir”
2026’ya girerken birçok şirketin farkına vardığı gerçek şu: Motivasyon, artık sadece İK’nın taşıyabileceği, bireysel çabasıyla sürdürülebilecek bir konu değil.
Günümüz şirketlerinde ihtiyaç duyulan liderlik modeli: güçlü iletişim becerisine sahip, empatisi yüksek, ekibini tanıyan, İnsan-odaklı karar verebilen, adil ve tutarlı yöneticiler.
İK’nın rolü ise bu yöneticilere araç sağlamak, yol göstermek, ihtiyacı olduğunda yanında olmak ve kültürü desteklemektir.
4. 2026 Gerçeği: Yöneticinin Liderlik Kalitesi, Artık Yetenek Elde Tutmanın En Güçlü Belirleyicisidir
2026’ya gelirken üretim sektöründe dikkat çeken önemli bir gerçek var:
Nitelikli saha çalışanı bulmak zor, elde tutmak daha da zor… Ama burada kritik bir nokta gözden kaçırılıyor:
Usta eksikliğinin temel nedeni çoğu zaman “piyasa koşulları” değil, çalışanın ilişkisel deneyimidir.
Örgütsel davranış literatürü şunu söyler: Çalışanın şirkette kalma kararını belirleyen en güçlü faktör, yöneticisiyle kurduğu ilişki kalitesidir.
Bu nedenle liderlik davranışı yalnızca motivasyonu değil, aynı zamanda:
Bugün sahada “usta yetişmemesi” sadece bir işgücü sorunu değildir; aynı zamanda liderlik kültürünü güçlendirme zorunluluğudur.
Çünkü genç çalışanlar: saygı görmediği, sesinin duyulmadığı, öğrenme fırsatı bulmadığı, destek görmediği bir ortamda ve meslekte kalmayı tercih etmiyor.
Bu nedenle 2026’da bir yöneticinin rolü yalnızca üretimi yönetmek değil; insanı yetiştiren, elde tutan ve mesleğe bağlayan bir lider olmaktır.
2026’da güçlü ve sürdürülebilir şirketler, en modern teknolojiye sahip olanlar değil; insana değer veren, adaletli ve güven veren yöneticileri olan şirketlerdir.
Copyright © 2025 
All Rights
Reserved
